4 najveće katastrofe spajanja i stjecanja

Prednosti spajanja i preuzimanja (M&A) uključuju, između ostalog:

• Diverzifikacija ponude proizvoda i usluga
• Povećanje kapaciteta postrojenja
• Veći tržišni udio
• Korištenje operativne stručnosti i istraživanja i razvoja (R&D)
• Smanjenje financijskog rizika

Ako spajanje prođe dobro, nova tvrtka treba cijeniti jer investitori predviđaju da se aktiviraju sinergije, stvarajući uštedu troškova i / ili povećane prihode za novi subjekt.

Međutim, iznova i iznova, rukovoditelji se suočavaju s velikim preprekama nakon što ugovor zaključi. Kulturni sukobi i ratovi s travnjacima mogu spriječiti pravilno provođenje planova za post-integraciju. Mogu se dogoditi različiti sustavi i procesi, razrjeđivanje robne marke, precjenjivanje sinergija i nerazumijevanje poslovanja ciljane tvrtke, uništavanje vrijednosti dioničara i smanjenje cijene dionica tvrtke nakon transakcije. Ovaj članak predstavlja nekoliko primjera razbijenih ponuda u novijoj povijesti. (Saznajte što je korporativno restrukturiranje, zašto tvrtke to rade i zašto to ponekad ne djeluje u "Osnove spajanja i akvizicija.")

New York Central Railway i Pennsylvania Railroad

1968. željezničke ceste New York Central i Pennsylvania spojile su se u Penn Central, koja je postala šesta najveća korporacija u Americi. Ali samo dvije godine kasnije, tvrtka je šokirala Wall Street podnošenjem zahtjeva za zaštitu od bankrota, što ga čini najvećim korporativnim bankrotom u američkoj povijesti u to vrijeme.

Željeznice, koje su bile gorki rivali u industriji, svoje korijene imaju u korijenu od početka do sredine 19. stoljeća. Uprava se pokušala spojiti u pomalo očajničkom pokušaju prilagođavanja nepovoljnim trendovima u industriji. Željeznice koje djeluju izvan sjeveroistoka SAD-a općenito su uživale stabilno poslovanje s isporukom robe na daljinu, ali gusto naseljen sjeveroistok, s koncentracijom teške industrije i različitih brodskih mjesta, imao je raznolikiji prihod. Lokalna željeznica brine se za dnevne prijevoznike, putnike na veće udaljenosti, brzu i teretnu uslugu. Ove ponude su osiguravale prijevoz na kraćim udaljenostima i rezultirale manje predvidljivim novčanim tokom s većim rizikom za željeznice sa sjeveroistoka.

Problemi su rasli kroz cijelo desetljeće, budući da je sve veći broj potrošača i poduzeća počeo davati prednost vozilima, odnosno vožnjama vozilima, koristeći novoizgrađene širokotračne autoceste. Prijevoz na kratke udaljenosti također je uključivao više osoblja (čime su povećani troškovi rada), a stroga vladina regulativa ograničila je sposobnost željezničkih kompanija da prilagode stope naplaćene brodarima i putnicima, čineći smanjenje troškova nakon spajanja naizgled jedini način utjecaja na dno linija pozitivno. Naravno, rezultirajući pad usluge samo je pogoršao gubitak kupaca.

Penn Central predstavlja klasičan slučaj smanjenja troškova kao "jedini izlaz" u ograničenoj industriji, ali to nije jedini faktor koji je doprinio njegovoj padu. Ostali problemi uključuju lošu predviđanje i dugoročno planiranje u ime uprave i uprava kompanija, pretjerano optimistična očekivanja za pozitivne promjene nakon spajanja, kulturološki sukob, teritorijalnost i loše izvršenje planova za integriranje različitih procesa i sustava poduzeća.

Quaker zobi i čorbe

Quaker Oats uspješno je upravljao široko popularnim napitkom Gatorade i mislio je da to može učiniti s Snappleovim popularnim flaširanim čajevima i sokovima. Godine 1994., unatoč upozorenjima s Wall Streeta da je tvrtka platila previše milijarde dolara, tvrtka je kupila Snapple za otkupnu cijenu od 1, 7 milijardi USD. Osim preplaćivanja, menadžment je prekršio osnovni zakon o spajanju i akvizicijama: Obavezno vodite tvrtku i dovedite određene operacije s dodatnom vrijednošću vještina i stručnosti u rad.

U samo 27 mjeseci, Quaker Oats prodao je Snapple holding kompaniji za samo 300 milijuna dolara ili gubitak od 1, 6 milijuna dolara za svaki dan koji je posjedovao Snapple. Do trenutka prodaje, Snapple je imao prihode od približno 500 milijuna USD, što je manje od 700 milijuna USD u vrijeme kada se akvizicija odvijala.

Uprava Quaker Oatsa smatrala je da to može poboljšati njegove veze sa supermarketima i velikim trgovcima; međutim, polovica Snapple-ove prodaje dolazila je iz manjih kanala, poput trgovina dućanima, benzinskim stanicama i povezanim neovisnim distributerima. Menadžment akvizicija usredotočio se i na Snappleovo oglašavanje, a različite kulture pretvorile su se u katastrofalnu marketinšku kampanju za Snapple koju su podržali menadžeri koji nisu bili upoznati s njenim senzibilitetima za marke. Ranije popularne reklame Snapplea razmnožene su neprimjerenim marketinškim signalima kupcima.

Dok su ovi izazovi zbunjivali Quaker Oats, gigantski rivali Coca-Cola (KO) i PepsiCo: PEP) pokrenuli su veliku konkurenciju za nove proizvode koji su se pojeli na Snappleovom pozicioniranju na tržištu pića.

Začudo, postoji pozitivan aspekt ovog floopatog posla (kao u većini propalih ugovora): stjecatelj je mogao nadoknaditi svoj kapitalni dobitak negdje drugdje gubicima nastalim lošom transakcijom. U ovom slučaju, Quaker Oats uspio je nadoknaditi 250 milijuna dolara poreza na kapitalnu dobit koji je platio po prethodnim ponudama zahvaljujući gubicima od Snapple kupnje. To je ipak ostavilo značajan komad uništene vrijednosti kapitala. (Da biste naučili kako nadoknaditi kapitalni dobitak na pojedinačnoj razini, pročitajte "Potražite prošle gubitke za otkrivanje budućih dobitaka.")

Amerika online i Time Warner

Konsolidacija AOL Time Warnera je možda najistaknutiji neuspjeh spajanja ikada. Warner Communications spojio se s tvrtkom Time, Inc. 1990. Godine 2001., America Online kupio je Time Warner u megamergeru za 165 milijardi dolara - najveću poslovnu kombinaciju do tada. Ugledni rukovoditelji obje kompanije nastojali su iskoristiti konvergenciju masovnih medija i interneta.

Ubrzo nakon mega-spajanja, mjehurić dot-com puknuo je, što je uzrokovalo značajno smanjenje vrijednosti tvrtke AOL podjele. U 2002, tvrtka je izvijestila o zapanjujućem gubitku od 99 milijardi USD, što je najveći godišnji neto gubitak ikad prijavljen, koji se može pripisati otpisu dobre reputacije AOL.

Oko tog vremena, utrka za ubiranjem prihoda od internetskog oglašavanja na Internetu se zagrijavala. AOL je propustio ove i druge prilike, poput uspostave veza široke propusnosti, zbog financijskih ograničenja unutar tvrtke. U to je vrijeme AOL bio vodeći u pristupu internetskom pristupu; Dakle, tvrtka je poduzela Time Warner za svoju podjelu kabela budući da je brza širokopojasna veza postala val budućnosti. No, kako su se smanjili brojni pretplatnici, Time Warner zadržao se na svom davatelju internetskih usluga Road Runner, a ne na tržištu AOL.

Kombinirana tvrtka svojim konsolidiranim kanalima i poslovnim jedinicama također nije izvršila konvergencijski sadržaj masovnih medija i interneta. Uz to, rukovoditelji AOL-a shvatili su da njihovo znanje u internetskom sektoru ne znači sposobnost upravljanja medijskim konglomeratom s 90.000 zaposlenika. I konačno, politizirana kultura i zaštita travnjaka Time Warnera znatno je otežala realiziranje predviđenih sinergija. 2003. godine, usred unutarnjeg neprijateljstva i vanjske neugodnosti, tvrtka je izbacila "AOL" iz svog imena i postala poznata kao Time Warner.

Sprint i Nextel komunikacije

U kolovozu 2005., Sprint je stekao većinski udio u Nextel komunikacijama u kupovini dionica za 35 milijardi dolara. Njih dvojica zajedno su postali treći po veličini telekomunikacijski pružatelj usluga, iza AT&T (T) i Verizon (VZ). Prije spajanja, Sprint se pripao tradicionalnom potrošačkom tržištu, pružajući međugradske i lokalne telefonske veze i bežičnu ponudu. Nextel je snažno slijedio poduzeća, zaposlenike u infrastrukturi i tržište transporta i logistike, prvenstveno zbog značajki svojih telefona i komunikacija. Dobivši pristup međusobnim bazama kupaca, obje tvrtke nadale su se rastu križanjem svojih proizvoda i usluga.

Ubrzo nakon spajanja, mnoštvo rukovoditelja Nextela i menadžera srednje razine napustilo je tvrtku, navodeći kulturne razlike i nespojivost. Sprint je bio birokratski; Nextel je bio poduzetniji. Nextel je bio prilagođen brigama kupaca; Sprint je imao sjajnu reputaciju u službi za korisnike, a doživio je najvišu stopu otpada u industriji. U takvom trgovačkom poslovanju tvrtka se nije isporučila na ovom kritičnom faktoru uspjeha i izgubila je tržišni udio. Nadalje, makroekonomski pad doveo je do toga da kupci očekuju više od svojih dolara.

Kulturne brige pogoršale su probleme integracije između različitih poslovnih funkcija. Zaposlenici Nextela često su morali potražiti odobrenje od Sprint-ovih viših osoba u provedbi korektivnih radnji, a nedostatak povjerenja i izvještaja značili su da mnoge takve mjere nisu odgovarajuće odobrene ili izvedene. Početkom spajanja, dvije su tvrtke održavale odvojeno sjedište, što je otežalo koordinaciju između rukovoditelja u oba tabora.

Menadžeri i zaposlenici Sprint Nextel-a usmjerili su pažnju i resurse na pokušaje da kombinacija djeluje u vrijeme operativnih i konkurentskih izazova. Tehnološka dinamika bežičnih i internetskih veza zahtijevala je glatku integraciju dviju tvrtki i izvrsnu izvedbu uz brze promjene. Nextel je bio prevelik i previše različit za uspješnu kombinaciju sa Sprintom.

Sprint je vidio oštre konkurentske pritiske AT&T (koji je kupio Cingular), Verizon (VZ) i Appleov (AAPL) vrlo popularni iPhone. S padom gotovine iz poslovanja i visokim potrebama za kapitalnim izdacima, poduzeće je poduzelo mjere smanjenja troškova i otpuštalo zaposlenike. U 2008, otpisala je nevjerojatnih 30 milijardi USD jednokratnih troškova zbog umanjenja dobre volje, a zalihe su joj donijele ocjenu statusa bezvrijednosti. Spajanje se nije isplatilo s cijenom od 35 milijardi dolara.

Donja linija

Prilikom razmatranja posla, menadžeri obje tvrtke trebaju navesti sve prepreke za ostvarivanje povećane vrijednosti dioničara nakon završetka transakcije.

• Kulturni sukobi dvaju entiteta često znače da zaposlenici ne provode planove za postintegraciju.
• Kako suvišne funkcije često rezultiraju otpuštanjima, uplašeni zaposlenici djelovati će zaštititi svoja radna mjesta, za razliku od pomaganja svojim poslodavcima da "ostvare sinergiju".
• Uz to, razlike u sustavima i procesima mogu otežati i često bolno poslovnu kombinaciju odmah nakon spajanja.

Menadžeri u oba entiteta trebaju ispravno komunicirati i korak po korak braniti korake nakon integracije. Također moraju biti upoznati s markiranjem ciljne tvrtke i korisničkom bazom. Nova tvrtka riskira izgubiti kupce ako se menadžment shvati kao odvojen i neosjetljiv na potrebe kupaca.

Konačno, rukovoditelji tvrtke koja je preuzela tvrtku trebaju izbjegavati previše plaćanja ciljanom društvu. Investicijski bankari (koji rade na provizijama) i unutarnji prvaci, oboje radeći na zamišljenoj transakciji mjesecima, često će se zalagati za posao "samo da bi dovršili stvari". Iako se njihovi napori trebaju priznati, to ne opravdava investitore grupe koji prihvaćaju ako ugovor na kraju nema smisla i / ili uprava plati prekomjernu akvizicijsku cijenu iznad očekivane koristi od transakcije.